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Me ha gustado mucho este caso por realista, tanto en la inquietud del empresario que presenta como las actitudes de los otros miembros del board que “patinan” (“debrayan”) o no muestran suficiente empatía.
Primero, señalo la relevancia de seguir la metodología de la sesión, respetando los tiempos propios para la exposición del caso, las preguntas puntuales y las propuestas puntuales. Este formato permite ubicar a la gente y canalizar la discusión debidamente.
Segundo, coincido en usar frases que refuercen la empatía hacia quien expone, agradeciendo la confianza al plantearnos sus temores y permitirnos acompañarle en su angustioso trance. A la empatía yo añadiría objetividad: poner números, identificar con puntualidad los factores de riesgo. Si somos empáticos con el corazón, también le ayudamos siendo “fríos con la cabeza”.
Tercero, algo similar con los otros miembros del board que no terminan de conectar con el caso: enfatizar rigor analítico y sentido práctico en las propuestas.
Finalmente, hay recomendaciones claras y efectivas para fortalecer la capacidad de resiliencia en situaciones de crisis: Balance entre compasión y rigor analítico; controlar la narrativa; responder rápido ante oportunidades; reconocer límites propios y pedir ayuda puntual en determinados aspectos, etc.
La transparencia y apertura en la comunicación es clave. Dado que hay ganancias económicas involucradas, cualquier iniciativa que se genere en torno a alguno de los empresarios del KSB debe ser informada clara y directamente al board manager. Esto evitaría cualquier tipo de malentendido al interior de la firma y, para el empresario, un tipo de protección asegurando la calidad de los consultores o servicios requeridos involucrados. Comunicación y transparencia son el fundamento de la confianza a largo plazo. Y se pueden perder muy fácilmente.
Totalmente de acuerdo, Gerardo. Y con ello, enfatizar su responsabilidad en el cuidado de la marca (y de la empresa), donde nuestro principal capital es la confianza en las relaciones mutuas que se entretejen entre todos los que participamos en ella (socios, board managers, empresarios, etc.).
Coincido en general con los planteamientos expuestos pero enfatizando la gravedad que un comportamiento así por parte del empresario que traiciona la confidencialidad del grupo genera al concepto mismo del KSB: Lo destruye. De modo que yo sería más radical en mi actuación, expulsando a este empresario del grupo. (Desde luego, considero que aquí no es admisible alguna justificación del tipo de “no me di cuenta”. Claramente en un caso así, hay dolo, cosa que es inadmisible).
El problema, muchas veces, es que el decisor no tiene claro qué información adicional necesita. Generalmente se decide con lo que se tiene y no se indaga más allá. Es un problema de hábitos de pensamiento, aunque la velocidad de los acontecimientos no ayuda. Hay qué ayudar al tomador de decisiones a hacerse las preguntas que habitualmente no se hace. Muchos empresarios fallan por “novio” (no vió). Recuerdo alguna vez a un personaje que fue a la Anáhuac a que los jóvenes le aplaudieran. Ante la pregunta de un estudiante (del MBA): ¿Qué variables tomas en cuenta para una decisión? La respuesta fue: “Yo decido con tres datos!” Me pareció una barbaridad, aunque reconozco al tipo le ha ido bien (a pesar de decidir con tan pocos datos).
Percibo que todo empresario tiene necesidad de un Consejo que le acompañe en su aventura empresarial, pero muchos no se han dado cuenta de esta necesidad o no conocen alternativas eficaces que le permitan contar con este necesario acompañamiento. Nuestra tarea es hacerles darse cuenta de esta necesidad que tienen y las ventajas de formar parte de un consejo colaborativo que lo acompañe en su toma de decisiones y en general en su vida como empresario.